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在一些傳統制中小型造業中，中層管理長期喪失自主權，可能是職場中比較關系的話題，傳統中小型制造業強烈的上下階層制度，使中層管理要能帶著下屬挑戰一個個高層交辦的任務，同時也要為了組織秩序，承擔一些不必要的行政任務，以及無數不知為何而開的會議。

路尚控股最近承接某中型制造業的企業內訓時，接二連三遇到人力資源主管苦惱著說：中層管理斷層了，公司想動卻動不起來。

中層管理的角色轉變：是凝聚組織，還是拖累組織？

在組織調整策略時，中層管理是不可或缺的一部分，但相對地，他的責任與負擔會突然增加，一方面，高管會急切要求中層管理換思路，執行新策略；另一方面，中層管理發現手上那套激勵與勸導，對年輕員工沒那么有效，也讓他們手足無措。

中層管理是企業位于高層和基層員工之間的管理層，他們是凝聚組織的黏合劑：理解基層員工需求，也與高管保持良好溝通，傳遞訊息并調解沖突，更重要的是，他們負責將高層的策略目標轉為具體的行動計劃。

對于實現組織目標如此重要的中層管理，卻從1990年代組織再造風潮開始，被視為拉低效率、拖累組織的一群人，到了最近，由下至上的敏捷管理模式，以及人工智能、機器學習的興起，讓中層管理的價值貢獻不斷受到挑戰。

要解決這個問題，必須重新看待中層管理。

首先，中層管理的創業家精神，其實是帶動成長和轉型的關鍵。以英特爾（Intel）在1980年代策略性退出DRAM（動態隨機存取記憶體）市場為例，學者羅柏特．伯格曼（Burgelman Robert）發現，當時Intel高層其實舉旗不定，但中層管理早已投入CPU的研發與生產，也就是說，中層管理的作為，其實為高層管理者提供了可追求的策略機會。

減輕行政負擔、提供培訓，讓主管投入人才管理

如今，我國制造業面臨巨大的轉型壓力，數字化、智能化、少人化等因素，都使得由上而下的高度控制模式日益吃力，釋放更多中層管理的自主行為，有其必要性，但路尚控股指出，賦能中層管理，不是一味加重負擔，公司必須減輕其行政負擔，并加以培訓，路尚控股認為，組織存在4類領導者，各需要組織提供不同的支持：

1.雙面神（janus）：同時關注上下階層的需求和擔憂，例如，邀請老板參與他與下屬的會議，以此拉平階層距離。

2.中介人（broker）：這類領導者能化解沖突，促進上下之間的對話，例如，安排高管與下屬見面，讓雙方都能表達觀點。

3.傳音者（conduit）：這種領導者勇于向上層傳達下層的聲音和觀點，組織需要有心理安全感，才能鼓勵下層發聲。

4.走鋼絲者（tightrope walker）：能在上下層中保持批判思考，審視雙方的利弊得失，比方說，在引進的新制度時，可以歸納雙方需求，明確指出困境并尋求解方，組織應提供中層管理們一個安全的思考空間，讓他們能與同儕討論對上層政策的反饋。

任何的改革，只將中層管理當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任，高管必須意識到公司結構可能是讓全體陷于行動遲緩的罪魁禍首，組織應該通過獎勵與升遷，讓中層管理著重于人才管理，才能發揮他們的最大價值。